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Laut einer Umfrage des Ethics Resource Center, einer amerikanischen Forschungseinrichtung zu Fragen der Unternehmensethik, sind knapp die Hälfte der Arbeitnehmer in den USA bereits Zeuge von größerem Fehlverhalten am Arbeitsplatz geworden. Etwa zwei Drittel von ihnen haben Vorgesetzten oder Externen darüber berichtet, wurden also zum Whistleblower. Anstelle von Dank und Anerkennung erlebte jeder fünfte Whistleblower daraufhin jedoch eine Form von sozialer oder beruflicher Ächtung. Kollegen, mit denen man sonst freundschaftlich in der Teeküche geplaudert hat, mieden plötzlich den Kontakt, der Vorgesetzte berief einen aus betrieblichen Gründen auf eine andere Stelle und bei internen Stellenbesetzungen kamen andere zum Zug. Ähnliches widerfuhr auch Cynthia Cooper, die den WorldCom-Betrug, bei dem mehrere Milliarden veruntreut wurden, ans Licht gebracht hatte.

Es muss nicht gleich um Milliarden gehen: Auch wer deutlich kleinere Missstände aufdeckt, wird oft geächtet, wie der Verhaltensökonom Ernesto Reuben von der Columbia Business School zusammen mit anderen Wissenschaftlern herausgefunden hat. In einem Experiment simulierte das Forscherteam die Mitgliedschaft in kleinen Organisationen. Die jeweiligen Mitglieder hatten die Möglichkeit, für den eigenen Vorteil zu lügen sowie die Lügen anderer zu melden. Nach einiger Zeit wurden die Organisationen neu zusammengesetzt; entweder per Zufall oder durch die Auswahl ausgewählter Teilnehmer. Diese hatten Informationen darüber, ob die Kandidaten für ihre neue Organisation bereits Whistleblower waren oder nicht. Es zeigte sich, dass bei einer zufälligen Neuverteilung rund ein Drittel der Lügen durch ein anderes Teammitglied gemeldet wurden. Mussten die Teilnehmer aber fürchten, als Whistleblower später ihre Chancen zu schmälern, in eine neue Organisation aufgenommen zu werden, reduzierte sich der Anteil der Whistleblower um die Hälfte. Entsprechend verhielten sich die Teilnehmer in den neu formierten Gruppen. Von den Mitgliedern, die nicht wussten, ob ein Whistleblower im Team ist, verhielten sich 62 Prozent ehrlich. Von den Teilnehmern, die ehemalige Denunzianten aktiv ausschließen konnten, verhielten sich nur 42 Prozent moralisch einwandfrei (siehe Abbildung 4). Die Sorge der Teilnehmer, nach einer Berichterstattung ausgeschlossen zu werden, war nicht unbegründet. Tatsächlich wollten sogar jene Spieler, die zuvor nie gelogen hatten, keinen Whistleblower in ihre Organisation aufnehmen. In der Konsequenz formierten sich zunehmend Organisationen, in denen sich die Mitglieder unethisch verhielten und damit auch durchkamen.

Für den Unternehmensalltag verheißt das nichts Gutes. Zum einen leiden Whistleblower selbst unter der Ächtung: Motivation und Arbeitseinsatz sinken. Zudem werden andere Mitarbeiter von ihrem Exempel davon abgeschreckt, im Falle des Falles selbst zum Whistleblower zu werden. Implizit wird dadurch eine Kultur des Wegschauens gefördert. Dies kann am Ende zu einem Reputationsverlust – wie es aktuell ein großer Automobilhersteller erlebt – führen, da Fehlverhalten dann zu lange unentdeckt bleibt. Eine gute Unternehmenskultur fördert daher nicht nur die Akzeptanz von Whistleblowern. Sie stellt auch sicher, dass mutige Berichterstatter im Nachhinein entsprechende Anerkennung bekommen.

Ansprechpartner

Causes and Consequences of Corruption
IW-Report, 25. Januar 2017

Dominik Enste / Christina Heldman Causes and Consequences of CorruptionArrow

Corruption is a main threat in many countries around the world. Therefore, the causes and consequences of corruption are analyzed in various empirical studies. Since the results are quite mixed, we have summarized the findings of the central empirical literature from the last two decades for a comprehensive overview. mehr